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HR敏捷實踐:彈性管理與績效管理的層面

HR敏捷組織轉型人力資源管理靈活用工

2020-12-21 13:36

敏捷宣言的創始人之一Jim Highsmith曾表示,“敏捷是適應和響應變化的能力…敏捷組織將變化視為機遇,而不是威脅?!碑?020年趨近尾聲,越來越多企業意識到,大象組織也要學會華麗轉身,像獵豹般奔跑,在這個快速變化的時代,組織的靈活變革、快速調整是一種必須。

考慮到不同行業、不同發展階段的企業對于敏捷調整的需求均不同,作為組織轉型變革的推動者之一,人力資源如何因地制宜,將敏捷落地和實踐到組織設計層面,如何把握敏捷的關鍵節點以及如何助力其中,從而使組織立于不敗之地…

為了探究以上問題,科銳國際聯合智享會發起了“HR敏捷地圖”調研研究。問卷涵蓋300余家企業調研數據,通過深度采訪10余位大型企業的人力資源一把手,聚焦組織敏捷實踐場景以及人力資源在其中的助力之處,分享實踐啟發思考。

人力資源助力組織敏捷:彈性管理層面-專家洞見

靈活用工的趨勢
分享者:前泰萊文旅集團VP&CHO 何星耀

靈活用工與敏捷的關系


未來企業越來越強調“高人效比”,企業的敏捷需要精干高效、快速反應。這意味著組織中不是員工規模越大越好,有規模但不成經濟會使得企業成本越來越重。這倒逼企業慢慢轉變傳統的雇傭員工形式,必然決定了未來用工形式的組合更多樣化,具有靈活性。

核心崗位通過雇傭方式掌握,非核心崗位用實習生、派遣、發包、共享的方式獲取,通過多樣靈活的用工方式,幫助組織敏捷靈活、自由靈活。少量的核心員工創造更多產值的企業生存能力越來越強。

“靈活”的范圍

靈活的概念應從廣義的角度理解,不僅僅局限于勞務派遣、共享員工等靈活用工形式,把五險一金、稅收等成本轉移。在辦公時間、地點上也可以更靈活。在各種不同場景下使用不同形式的靈活。

例如:
臨時性保潔阿姨,機修工,比較瑣碎的,人效比不高的崗位工種使用外包。
醫院的護理、醫療廢棄物收集處理等崗位使用派遣。
門店在開業的需要很多促銷員店員,會使用共享員工。
項目需要的前端設計、宣傳方案,使用某平臺發包方式完成。

人力資源數字化與靈活用工的關系

人員數字化和人力資源數字化,人效比得以清晰可見。哪些部門、哪些人員是核心產出,哪些部門沒有產出是非核心部門。通過數字說話,有依據、有說服力,非核心崗位可以通過靈活用工的方式解決。

人力資源助力組織敏捷:靈活用工層面-案例片段

某企業:HR如何幫助組織扁平化?

靈活用工有兩個痛點:第一個是供應商管理,第二個是如何凝聚員工,讓他們更好地交付結果。

供應商管理

在供應商選拔階段,不僅通過價格,還包括把標準流程、方法論賦能給供應商,看哪家供應商學得更快。同時在與供應商的合作中,共同探索如何提升效能。以工廠招聘靈活用工工人為例:工廠需要大量靈活用工的工人,均分布在不同地點。業務每周在供應商提供的工人中選擇時,效率不高。

后來嘗試了改變,首先,企業HR根據崗位上的體驗,明確招的人要符合的特質:
①能讀懂SPU工作說明書;
②體力活,有較好的體力;
③擦件工作,手要靈活。

通過實踐后,將面試方法論給到供應商,于是后續提供的工人有90%符合要求,效能大大提升。

凝聚員工

在凝聚派遣或外包的靈活用工的員工時,主要做好兩點:第一,在可見的福利、待遇上保持一致。比如體檢、節假日禮品、團隊活動等。第二,領導在管理時,讓員工感受到被尊重、被公平對待,杜絕差別對待的感受。

人力資源助力組織敏捷:績效管理層面-案例片段


某企業:績效管理敏捷化

敏捷對績效管理的要求是什么

我們需要去探討的是,對于敏捷管理,敏捷績效管理要有哪些突破??冃Ч芾硎紫纫欢ㄒ獫M足業務的需求,如果業務有敏捷的需要,那么敏捷績效管理的核心關鍵點應該包括:

績效目標、工作成果的可變動、可推翻:過去績效管理大多以年度為周期,目標一旦制定往往較少變動;現在由于敏捷的要求,我們的績效目標和達成目標的標準都是需要快速迭代的。

績效管理回顧更快、周期更短:因為客戶的需求也在動態變化,回顧周期過長會導致“計劃趕不上變化”。

績效的目標更透明:只有目標透明,大家都知道彼此的目標,才能夠產生“協同”,否則大家各自為政,難以產生化學反應。如:在項目管理中我們特別強調交互、頻繁溝通。

敏捷績效管理的核心點

目標制定:自上而下和自下而上的對接,即上下同域;傳統的績效管理中是較為忽視員工端的,或者說員工端的想法和創意難以傳遞到高層,常常要通過層層審批,一些機會的時效性就消失了。而OKR強調目標透明,所以員工的目標可以被全公司看到,較易上升為公司級。所以無論使用哪種工具、在哪個行業,上下溝通效率要更高,速度要更快。

快速反饋:反饋不僅僅是告訴上級具體的目標實現情況,還有可能是目標的放棄、重設。即O是較為穩定的,KR是可變、可推翻的――實現目標的手段有些是可以放棄、另辟蹊徑的。

績效管理敏捷化的挑戰及解決之道

績效管理敏捷化本質上還是基于商業環境的不確定性和業務目標的快速變化,基于此實施OKR從理念上和策略上不是障礙,很多科技型公司也有成功的經驗。但是在實施上,它所面臨的挑戰,至少包含如下幾點:

開放性的思維:實施OKR要求領導者和員工都能摒棄個人利益,暴露問題,提出自己的見解,堅持自己的立場,每次OKR都是從自由討論開始,這對員工素質提出更高的要求,同時也要求管理者具備開放的胸襟和格局,要避免管理者的“偽開放”。

結構化思維:OKR是結構化的目標設定,幫助大家更好的聚焦目標。但是目標是什么?什么是正確的判斷,這是商業思維,不能僅依靠OKR。

OKR配套的管理:包含公司治理結構、產品管理流程,業務權限管理,以及人才供應策略和薪酬激勵策略,不能“舊瓶裝新酒”,那這酒也不能成為佳釀。

(案例選自《從傳統走向敏捷――2019智享會績效管理研究》)


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科銳國際
科銳國際是領先的以技術驅動的整體人才解決方案服務商,也是國內首家登陸A股的人力資源服務企業(300662.SZ),目前在中國、印度、新加坡、馬來西亞、美國、英國、澳大利亞、荷蘭等全球市場擁有110+家分支機構,2,600余名專業招聘顧問及技術人員,在20+個細分行業及領域為客戶提供中高端人才訪尋、招聘流程外包、靈活用工、人力資源咨詢、培訓與發展、薪稅外包等人力資源全產業鏈服務,同時提供一體化SaaS云產品、垂直招聘平臺、人力資源產業互聯平臺及人才大腦平臺。通過構建“技術+平臺+服務”的商業模式,打造產業互聯生態,為企業人才配置與業務發展提供一體化支撐,為區域引才就業與產才融合提供全鏈條賦能。在過去一年中,服務超過5,300家跨國集團、國內上市公司、快速成長性企業、國企、政府以及非盈利組織,成功推薦中高端管理及專業技術崗位人員25,000余名,靈活用工累計派出190,000余人次,聚合合作伙伴近3,500家。

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