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助力組織的敏捷,人力資源團隊需要做哪些調整?

人力資源管理靈活用工

2020-09-14 16:51

從工業化時代走到數字化時代,當供不應求變為供大于求,當黑天鵝事件逐漸成為新常態......“敏捷”成為了組織與個人都需要學習和努力的方向。

對于組織而言,有哪些工作方式、要素幫助組織敏捷起來?為了更好地助力組織的敏捷,人力資源團隊做了哪些調整?為了探究以上問題,科銳國際聯合智享會發起了“HR 敏捷地圖”調研研究。問卷調研了三百余家企業,了解目前企業對“敏捷”概念的認知,和組織敏捷的現狀。通過深度采訪十余位大型企業的人力資源一把手,探究組織敏捷實踐場景以及人力資源在其中的助力之處,以及為了更好地助力組織敏捷人力資源團隊自身在架構、能力等方面的調整。

敏捷組織的頂層設計
分享者:行業專家——過音群

敏捷組織的頂層設計最重要的,組織與敏捷開發一樣:在項目開始之初,設計架構時,要將項目切分成不同子項目,而不是從一個點開始。在頂層設計中,流程組織、組織文化氛圍、領導力、人才管理是工作重點。


流程組織


第一:流程與組織。敏捷的核心是客戶需求的進化,要以客戶需求為中心建立流程性組織。這里的流程,是為客戶傳遞價值的過程,流程是需要被不斷優化與迭代,先有流程后有組織。所以我們今天講組織重啟,本質是客戶價值鏈的重構。

第二:流程信息化的重要性。再好的流程也需要信息化去固化,否則就容易走樣,同時公司作為平臺,只有實現信息化、數字化,員工也能實現真正高效的自我驅動,試想如果員工做事所需要的資源、信息難以獲取,也不清楚前、后流程的進展,如何能敏捷起來。

第三:優化崗位設置。不同行業的不同客戶需求,決定了組織結構的設計,而優化崗位設置是人力資源工作的重心所在。通常我們遵從管理幅度適當、工作量飽滿、最少化崗位和職責清晰四大原則,而在互聯網企業工作時,對于崗位邊界的設定會更寬泛,也會讓組織更敏捷。

領導力:“權威”走向“授權與賦能”

領導力是敏捷組織頂層設計中不可確定的環節,如果領導力的成熟度不夠,做敏捷組織,很容易失敗。以前中國文化中的領導力就是“我要管你”,而在敏捷組織中領導者要懂得授權,領導風格從權威走向賦能。

授權和賦能,是衡量管理者是否成熟的重要標志。授權:對不同的人不同事情如何授權?授權到什么程度?賦能:員工完成這件事情,員工缺什么?“能”是能量,而不止是能力。比如,給員工提供需要的信息,賦予他完成工作需要的權限,激勵信心,過程中經驗的分享、共同探索、挖掘,并對給予他完成事情后的認可與反饋等等。


人才管理的要點


關鍵人才擁有、非關鍵使用。人才管理的敏捷,為何會與靈活用工有關?“抓大放小”是敏捷的重要特點。在HR 內部人才管理策略上,核心人才雇傭,非核心員工靈活用工。

自我驅動型人才。在人才的價值觀上,更強調“自我驅動型人才”。組織向敏捷轉型,更強調個體力量。在招聘、培養時,要關注人才是不是自我驅動型。

高績效回報與去除冗余。今天講“人才保留”,重點抓好兩件事。一個是高績效回報:高績效和平均績效的回報差距拉大;另一個是去除冗余:淘汰不合格員工,同時倒逼平庸的、沒有創新意識、不愿意去改變的員工不斷進取。


圖片來源:“HR敏捷地圖研究報告”,敏捷文化:您企業的敏捷文化包含以下哪些內容 N=277


敏捷組織員工管理層面
分享者:科銳國際招聘流程外包業務總經理——李華

敏捷本身是一個前沿的概念,尚未達成市場共識的定義。具體敏捷實施的脈絡,也是在不斷的摸索不斷的實踐的過程中。

敏捷落地實施的場景有很多,隨著經濟技術發展也催生了新的趨勢場景 :

1. 從靈活用工或者人力資源外包的角度,可以讓組織更加有彈性,擺脫過去傳統人員編制的束縛,達到業務發展的要求,面對敏捷組織的挑戰。

2. 整個技術在不斷迭代,國家政策強調“智能 +”,“數字化轉型”也是今年的關鍵詞。數字化影響到整體的經濟發展的方方面面。這對組織也帶來了新挑戰的同時,也是一個新的機遇。

在大背景之下,組織要思考轉型過程中需要進行哪些變革,有什么前端性的規劃,來適應未來整體社會經濟變遷過程當中的演化和變革。

您企業靈活用工的使用情況?N=200
圖片來源:“HR敏捷地圖研究報告”,市場現狀對標:員工管理層面

數字化轉型和靈活用工之間的聯系

企業的數字化轉型,帶來了資本配給上的新要求,并且要求是通過企業自身培養和外部招聘無法完全解決的。項目外包、非常靈活的知識外包的方式是非常好的補充方式。

例如,某市舊的工業體系、政府部門、工業企業對于工業 4.0 非常感興趣。但是不知道如何做,因為舊發展路徑中沒有能培養出工業 4.0 的人才。這時候的解決方式,直接從外部如西門子、華為等找出工業4.0 的專家做實際分享。組織可以在理念上非??斓孬@取什么是工業 4.0,以及工業4.0 現在發展的階段對企業自身的要求。

數字化轉型對企業本身帶來的知識配給、資源配給方面的不同需求,也催生了對靈活用工的實際要求。

您企業今后對于靈活用工的需求預期為?N=200
圖片來源:“HR敏捷地圖研究報告”,市場現狀對標:員工管理層面

靈活用工趨勢與現實阻力

靈活用工是我們這個時代正在面臨的非常大的變革。特別是2020年來受到疫情的影響,靈活用工更成為了熱議話題,成為了企業想去嘗試的人力資本配給的方式。

理想雖然很燦爛,但是現實比較骨感。從企業、人才本身,仍然存在習慣性思維,人才習慣長期受雇于一家公司,企業習慣擁有自己長期員工,因為有更高的認同感,有彼此的信賴。有非常強和傳統的思維定勢,很難在朝夕間就突破。另外,針對靈活用工的法律法規也是相對薄弱的,很多事情似乎一靈活就簡單了,實際對于法律法規的界定、認知和處理,也還是存在比較大的模糊。

從市場觀察來看,現在還遠遠沒到成熟階段。靈活用工從廣泛的意義上來看,是包括勞動派遣的所有非正式員工的配置。一般來說,企業是將臨時的、重復性工作、非核心的崗位,愿意外包出去。

您企業未來會在彈性工作中的哪些方面加大“彈性”力度?N=200
圖片來源:“HR敏捷地圖研究報告”,市場現狀對標:員工管理層面

靈活用工的崗位覆蓋

現在靈活用工還是以臨時性和替代性的崗位為主。但是靈活用工的崗位在往越來越高的方向轉變,尤其是白領人群,包括財務、采購、法務,乃至于可以提供專業咨詢的人員。

歐美發達國家靈活用工正好形成了一個剪刀叉的局勢,歐美發達國家靈活用工更多針對高端人員,如財務分析師等通過專業人群認證。兩國的差異與經濟發展有很大關系,中國未來迅速增長的靈活用工崗位是高端的部分。

靈活用工的前提條件與準備

在理念上開放。不管是怎樣的企業形態,國企、央企、事業單位,在理念上要包容,認同靈活用工這種新的人才配給方式能促進業務發展。

在業務流程上設計清晰。對自己本身業務規劃,非常系統流程化、有邏輯地思考。深刻洞察到在業務流程中,哪些是不具備相應的能力,哪些是交由企業自身雇傭屬于性價比低的事情。有洞察后,就會自然地產生靈活用工的需求,希望找到高性價比的解決方案。如果從內部解決不了,會思考外部解決方式,不僅包括外包供應商,還包括Freelancer(自由職業者)。

有更強的前瞻性。隨著未來公司形態、業務形態的發展,更加需要的是價值、生態建設??吹轿磥聿煌霉ば螒B上相互融合的形式。

工作量上的診斷與平衡。企業在使用靈活用工之前,往往通過加大內部員工的工作量,或員工之間的配合,形成一個項目組或工作小組的方式嘗試解決勞動力用工上的痛點。這是交叉進行的,有些認為通過這種方式可以解決就沒有必要通過靈活用工方式解決,這也是組織敏捷的展現。當無法解決時,靈活用工是組織敏捷的有效的補充方式,會通過兩種方式交叉進行的方式進行核算,內部已經無法解決,還是會通過外部靈活用工的方式解決。




科銳國際
科銳國際是領先的以技術驅動的整體人才解決方案服務商,也是國內首家登陸A股的人力資源服務企業(300662.SZ),目前在中國、印度、新加坡、馬來西亞、美國、英國、澳大利亞、荷蘭等全球市場擁有110+家分支機構,2,600余名專業招聘顧問及技術人員,在20+個細分行業及領域為客戶提供中高端人才訪尋、招聘流程外包、靈活用工、人力資源咨詢、培訓與發展、薪稅外包等人力資源全產業鏈服務,同時提供一體化SaaS云產品、垂直招聘平臺、人力資源產業互聯平臺及人才大腦平臺。通過構建“技術+平臺+服務”的商業模式,打造產業互聯生態,為企業人才配置與業務發展提供一體化支撐,為區域引才就業與產才融合提供全鏈條賦能。在過去一年中,服務超過5,300家跨國集團、國內上市公司、快速成長性企業、國企、政府以及非盈利組織,成功推薦中高端管理及專業技術崗位人員25,000余名,靈活用工累計派出190,000余人次,聚合合作伙伴近3,500家。

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